.jpg)
In het voorjaar 2011 begon het Universitair Medisch Centrum St Radboud met de invoering van Het Nieuwe Werken. Programmamanager Lizette Engelen – ‘Ik ben de olie tussen de radertjes' – vertelt over het project. “Doel is dat we meer samenwerken, zodat er ruimte ontstaat, we transparanter zijn en elkaar aanspreken.’ Het project heeft haar tot nu toe geleerd dat “het een proces is dat maatwerk vraagt en waar je de tijd voor moet nemen. Het Nieuwe Werken is geen panklaar recept dat je er even tegenaan gooit. Er zullen ook medewerkers blijven met behoefte aan structuur, die graag meer op de werkvloer aanwezig zijn. Zorg dat je zorgvuldig werkt en neem vijf tot tien jaar de tijd.”
De aanleiding voor de invoering van Het Nieuwe Werken (HNW) was een aantal organisatorische en huisvestingsvraagstukken. En dat HNW ontwikkelde zich in de richting van de ‘Radboud manier van werken’, de visie die omschrijft hoe medewerkers van het Radboud met elkaar willen omgaan en samenwerken. Engelen: “Wij willen bevorderen dat medewerkers verantwoordelijkheid nemen, elkaar aanspreken en ruimte geven. Dit alles in de overtuiging dat onze onderlinge omgang afstraalt in hoe we met patiënten omgaan. Om het echte gesprek aan te gaan met de patiënt, moet je dat als medewerkers onderling ook doen. Zo faciliteren we met HNW de drie kerntaken van onze organisatie: patiëntenzorg, onderzoek en onderwijs. En we ondersteunen de speerpunten van het UMC door een omgeving te scheppen waar medewerkers gedreven en met trots kunnen werken.”
De verschillen met de oude werksituatie op het UMC St Radboud springen direct in het oog. In het pré-ICT tijdperk werd er veel met papier gewerkt, in de huidige werkomge- ving worden steeds meer digitale tools zoals face talk (een virtuele spreekkamer) gebruikt. En zo wordt heel wat papier gespaard. Engelen: “Maar voor de duidelijkheid: HNW is niet hetzelfde als flexwerken, papierarm werken of het hebben van een iPad. Veel belangrijker zijn vertrouwen en loslaten. We merken dat er met HNW meer ruimte is voor spontane gesprekken op de werkvloer. 'Nu ik je toch zie, kun je me even met deze casus helpen?' Zo'n vraag wordt dan makkelijker gesteld. De waarde van samen- werken komt in de praktijk van HNW echt naar voren. Medewerkers is ook gevraagd hoe de samenwerking in de nieuwe omgeving werd ervaren. 'Enorm verbeterd, dankzij Het Nieuwe Werken' was het spontane antwoord. Op een andere locatie, waar artsen samen gehuisvest werden, ontstonden er veel kortere lijnen en werden zaken ineens veel makkelijker met elkaar afgestemd. Een andere groep artsen zag de voordelen en koos vervolgens zelf voor deze oplossing.”
Engelen schetst hoe HNW in de praktijk vorm krijgt. “Je kijkt naar een werkomgeving en vraagt je af welke taken er moeten worden gedaan. Bellen, vergaderen, geconcentreerd werken, enzovoort. Als je al die activiteiten in kaart hebt gebracht, kijk je naar de werk- profielen, en dat geheel leg je als een soort blauwdruk op de omgeving. Vervolgens zorg je ervoor dat daar plekken voor gecreëerd worden. Bij de ene afdeling kan dat een grote open ruimte opleveren waarin je samenwerkt en waar omheen een paar specifieke ruimtes liggen waar het rustig is, voor zaken die je niet in die grote 'tuin' kunt doen. Voor een andere afdeling kan het zijn dat je juist wat meer kleinere ruimtes maakt. Het is echt maatwerk. Zo werken de mensen op de verpleegafdelingen plaats- en tijdaf- hankelijk, daar kijken we dus hoe we de autonomie van de medewerkers kunnen vergroten door bijvoorbeeld zelfstandig en flexibel te roosteren.”
Behalve maatwerk moet HNW ook een organisch proces zijn, benadrukt Lizette Engelen. “Niet elke afdeling is even ver. De ene zegt: laten we eerst eens kijken hoe we het stapsgewijs invoeren door bijvoorbeeld papierarm te gaan werken, terwijl de andere ineens kiest voor het hele concept. De keuze is aan de afdeling zelf. We zien HNW voor het UMC St Radboud als een ontwikkeling die vijf tot tien jaar nodig heeft. Het belangrijkste is dat het zorgvuldig en gefaseerd plaatsvindt. Ook omdat we een beetje moeten balanceren tussen wat we willen en wat er kán. Want we werken ook nog in oude gebouwen. Dan moet je kijken wat er in de bestaande ruimtes mogelijk is. Een muur slopen kan in een oud gebouw soms moeilijk zijn, bij nieuwbouw ben je veel flexibeler.”
Iedere medewerker heeft een eigen beeld bij en interpretatie van HNW. Engelen: “We willen het concept Radboudbreed vormgeven, binnen de cultuur die we voorstaan. Daar moeten we dus met elkaar het gesprek over blijven voeren, op ieder moment dat we onze omgeving aanpassen. Het gaat erom dat we meer samenwerken, dat er ruimte ontstaat, dat we transparanter zijn en elkaar aanspreken. Als jij weet wat je mensen doen, dan maakt het niet uit wáár ze werken. Medewerkers moeten plezier en gedre- venheid hebben en gaan voor de optimale patiëntenzorg. Je krijgt energie als je het gewenste resultaat bereikt, als je steeds weer een stap verder gaat. HNW is geen panklaar recept dat je er even tegenaan gooit. Binnen het totaal zullen er medewerkers zijn die behoefte hebben aan structuur, maar er zijn ook mensen die in een bepaalde fase hun werk juist graag om hun privéomstandigheden heen bouwen. En het is aan het management om dat goed in de gaten te houden.”
Transparantie brengt veel boven water, zegt Engelen. “Dingen die mensen voorheen alleen in de wandelgangen hoorden, of waar ze niet mee geconfronteerd werden, worden nu zichtbaar. Het is logisch dat daarbij ook zaken zijn die uitgepraat moeten worden, of waar je nu op een andere manier afspraken over moet maken. Maar als je het proces goed doorloopt, worden die onderwerpen tijdig gesignaleerd en voorkom je conflicten. Zo niet, dan hebben we in het voorstadium iets niet goed gedaan. Het spreekt vanzelf dat de leidinggevende daar een belangrijke rol in speelt. Ik denk dus dat HNW conflicten voorkómt: zaken worden makkelijker bespreekbaar. Het gaat erom dat je de dialoog aangaat en dat je vervolgens ook gehoord wordt.”
Activiteiten archief
