ColumnVertrouwen in een virtuele werkomgeving. Terug

Wat is dat: vertrouwen?
Als je met een team mensen samenwerkt aan een gezamenlijk doel, moet je elkaar kunnen vertrouwen. Om vertrouwen op te bouwen is tijd nodig en moet je elkaar goed leren kennen.
Maar wat is dat precies: vertrouwen? Bedoelen we allemaal hetzelfde als we zeggen dat er vertrouwen moet zijn? En hoe doe je dat, vertrouwen opbouwen?

Lencioni
Als er geen vertrouwen is leidt dat al snel tot communicatieproblemen (eenzijdige communicatie, absolute radiostilte of selectieve communicatie), of tot verkeerde percepties (misverstanden worden niet geanalyseerd en opgelost en onze vooroordelen over anderen niet worden gecheckt).

Om samenwerking binnen teams te analyseren en verbeteren, wordt het model ‘The Five Dysfunctions of a Team’ van Patrick Lencioni veel gebruikt (figuur 1). Het model bestaat uit vijf niveaus van oorzaak en gevolg waarmee een diagnose kan worden gesteld als (team)resultaten achterblijven. Gebrek aan vertrouwen is de basis van het model en wordt gezien als de oorzaak van alle andere voorkomende problemen zoals angst voor conflict, gebrek aan ‘toewijding’ (commitment) en het vermijden van ‘verantwoordelijkheid’(accountability).

Overtuigen op het werk
In het recent verschenen boek ‘Overtuigen op het werk: ruimte geven, nemen, delen’ benadrukken Erik Boers en Nico Swaan dat mensen verschillende betekenissen hanteren van het begrip ‘vertrouwen’. Zo wordt vertrouwen vaak verward met betrouwbaarheid, het doen van datgene wat je beloofd hebt te doen. Dit is niet de betekenis die Lencioni eraan geeft. Hij benadrukt dat vertrouwen binnen teams alleen maar ontstaat  als je je kwetsbaar op durft  te stellen en openlijk kunt praten over tekortkomingen en fouten.

Ook Stephen M. R. Covey schrijft hierover: “Vertrouwen hangt af van twee factoren: karakter en competentie. Karakter gaat over integriteit, je drijfveren en datgene wat je in je interactie met anderen van belang acht. Competentie gaat over capaciteiten en vaardigheden: de resultaten die je behaalt. Beide elementen van vertrouwen zijn van groot belang voor effectieve samenwerking.”

Het is helder hoe op het werk ‘betrouwbaarheid’ en ‘competentie’ tot stand komen. De manier waarop we dat realiseren verschilt in essentie niet in virtuele werkomgevingen, of in andere samenwerkingsvormen die we herkennen binnen het nieuwe werken (hnw).

Of iemand betrouwbaar is of niet, en of iemand over de benodigde competenties beschikt, is eenduidig te bepalen. De factoren echter die behoren tot de categorie ‘karakter’ zijn van andere aard: ze zijn niet eenvoudig en eenduidig vast te stellen, en hun verschijningsvorm is essentieel anders in een kantoor dan in modernere, virtuele werkomgevingen.

Drie soorten vertrouwen
Volgens Fernando Flores en Robert C. Solomon in Building Trust in Business, Politics, Relationships and Life, kunnen we drie soorten vertrouwen onderscheiden:

1. Simpel vertrouwen; zonder erbij na te denken en zonder te reflecteren op de consequenties, zoals een kind vertrouwen schenkt aan iemand die het met een glimlach benadert.
2. Blind vertrouwen; niet kritisch en zonder vragen te stellen, absoluut vertrouwen willen schenken aan iemand.
3. Authentiek vertrouwen; bewust kiezen volledig open te zijn, terwijl je je bewust bent van de risico’s die daaraan verbonden zijn.

Authentiek vertrouwen
In een werkomgeving zullen simpel vertrouwen en blind vertrouwen nauwelijks een rol spelen; authentiek vertrouwen des te meer. De definitie van authentiek vertrouwen geeft aan dat je dit vertrouwen schenkt aan een ander, en dat je het daardoor terugverdient. Je maakt een bewuste keuze iemand je vertrouwen te schenken, ook al weet je dat het  ook verkeerd kan uitpakken.

Het is dit element dat ook centraal staat als Lencioni het heeft over vertrouwen: je maakt jezelf kwetsbaar door je kwetsbaarheden te tonen en het vertrouwen dat je daarmee schenkt zal je terugkrijgen. Dit wederzijds ‘authentiek vertrouwen’ is de basis voor succesvolle samenwerking binnen een team.

Het bewust schenken van authentiek vertrouwen is lastig in een virtuele werkomgeving. Dat zien we aan het voorbeeld waarmee dit artikel opent: de keuze of ik vertrouwen schenk aan de collega die mij benadert hangt onder andere af van het risico dat ik inschat. Ook al wijst niets er concreet op dat Robert haar documentatie zal misbruiken ter eigen eer en glorie, Barbara twijfelt aan zijn goede bedoelingen, en stuurt de documentatie niet op.

Het opbouwen van vertrouwen
Het opbouwen van vertrouwen gebeurt door vier soorten gedrag actief in te zetten in een werkrelatie:

Categorie 1: Ontvankelijkheid
De mate waarin men open staat voor anderen. Voorbeelden: anderen uitnodigen zich vrijelijk uit te drukken en empatisch luisteren. Proberen om zaken te bekijken vanuit het perspectief van de ander

Categorie 2: Transparantie
De mate waarin men open is over zichzelf, zijn ideeën en de informatie die hij tot zijn beschikking heeft. Voorbeelden: duidelijk spreken, verborgen agenda’s vermijden en openheid tonen over persoonlijke motieven

Categorie 3: Positiviteit
De mate waarin men negativiteit voorkomt, en positief kan blijven over zichzelf, anderen en situaties.
Voorbeelden: focussen op het goede in mensen en situaties, realistisch optimisme uitstralen, waardering uitspreken voor de bijdrage van anderen, negatieve oordelen en beschuldigingen vermijden.

Categorie 4: Gericht zijn op de ander
De mate waarin men zichzelf inzet en open stelt voor anderen. Voorbeelden: hulp of assistentie aanbieden, energie besteden aan het betrokken houden van anderen en vasthouden aan toezeggingen die in een eerder stadium zijn gedaan

Deze vier categorieën gedragingen zijn essentieel om authentiek vertrouwen op te bouwen. Iedereen die vertrouwen in zijn eigen groep of werkomgeving wil creëren zal bovenstaande categorieën bewust moeten adresseren. Het belang van het actief werken aan het opbouwen van vertrouwen, vooral voor de virtuele teams die centraal staan in het nieuwe werken, wordt duidelijk uit dit artikel.

Zonder authentiek vertrouwen geen resultaten. Het vervolg op dit artikel werkt uit wát je kunt doen om werkelijk authentiek vertrouwen te creëren binnen je team.

Bronnen:
Overtuigen op het werk – Erik Boers en Nico Swaan – Academic Service 2011 – ISBN: 978-9-0526-1849-4
The Speed of Trust – Stephen M.R. Covey and Rebecca Merrill – Simon and Schuster 2006 - ISBN: 978-0-7432-9560-4
Building Trust: In Business, Politics, Relationships, and Life – Robert C. Solomon and Fernando Flores – Oxford University Press USA, 2003 - ISBN: 978-0-1951-6111-3
Extraordinary Groups – Geoffrey Bellman and Kathleen Ryan – Jossey Bass, 2009 – ISBN: 978-0-4704-0481-2
Conversation: A History of a Declining Art – Stephen Miller – Yale University Press, 2007 – ISBN: 978-0-3001-2365-4