In iedere organisatie bestaan ongeschreven regels. Zo geldt binnen veel organisaties ‘maak regelmatig een praatje met je manager als je promotie wilt’ of ‘je moet harder en meer werken dan je collega’s om carrière te maken’. Een 21-jarige Engelse bankier werd dit fataal, na drie werkdagen van 21 uur.
Menselijk gedrag is nog steeds een ondergeschoven kindje bij de implementatie van hnw. Dit is ook voor de meesten het meest ongrijpbare aspect. Een verandering naar een flexibele kantooromgeving of een uitrol van nieuwe apparatuur om plaats- en tijdsonafhankelijk te kunnen werken is redelijk planmatig uit te voeren. Echter, het juiste gebruik van die nieuwe kantooromgeving, de daarbij behorende gedragsregels, het elkaar aanspreken op het leveren van resultaten én het nemen van eigen verantwoordelijkheid in waar en hoe je werkt, is veel lastiger vorm te geven.
Gedrag in een organisatie zegt meer dan woorden. Het typische van menselijk gedrag is dat mensen zich meer houden aan de regels die niet expliciet zijn opgeschreven. Door alleen al te kijken naar elkaars gedrag wordt duidelijk dat alles dat niet zichtbaar is geregeld toch degelijk wel geregeld blijkt te zijn. Bij een verandering naar flexibeler werken verandert de context voor zowel medewerkers als managers. Vaak staan begrippen als ‘vertrouwen’, ‘vrijheid’ en ‘eigen verantwoordelijkheid’ centraal. Managers moeten meer ruimte geven aan medewerkers om hun werk op een eigen manier te kunnen uitvoeren op een plek en tijd die ze zelf het meest geschikt achten.
In de praktijk blijkt dat veel managers angst hebben om los te laten, om hun medewerkers te vertrouwen. Sommige laten zelf hun secretaresse controleren wie wanneer het pand verlaat.
Dit gedrag stoelt nog op oude gewoonten. Daar waar een manager voorheen dacht dat de medewerker goed werk leverde als hij aanwezig was tot het einde van de werkdag, zegt deze aanwezigheid natuurlijk niets over de opgeleverde resultaten.
Zo maak ik het regelmatig mee dat medewerkers ’s middags zeer inefficiënt op kantoor ‘rondhangen’ en als de klok 17.00u slaat, ze als een haas naar huis sprinten. Krijgt een manager door deze aanwezigheid de zekerheid over wat zijn medewerker uitvoert? Wat zegt dit over zowel de manager als de medewerker? Is het voor een medewerker niet efficiënter om s’ avonds nog twee uurtjes te werken in plaats van ‘s middags futloos op kantoor ‘aanwezig te zijn’? Waarom niet duidelijker afspraken maken over wat iemands bijdrage is aan het team of aan de organisatie? Waarom niet met elkaar afspreken wanneer wat voor ieder individu het beste werkt?
Als je je medewerker het vertrouwen geeft, zie je veelal dat hij het vertrouwen niet wil schaden en eigen verantwoordelijkheid neemt om zo goede resultaten te leveren. Natuurlijk bestaat het risico dat medewerkers niet goed hun grenzen bewaken En natuurlijk zijn er ook altijd medewerkers die de kantjes er vanaf lopen. Maar als goede manager zie en voel je dit en voer je hierover tijdig een goed gesprek.
Is dit anders dan voorheen in de traditionele setting? Ik denk het niet. Het is altijd van belang om wrijving en conflicten te voorkomen en dus in gesprek te blijven over al dan niet bewuste aannames over elkaars gedrag. Alleen, door de principes van hnw wordt dat wat voorheen onzichtbaar geregeld was nu soms kritischer bekeken Hierdoor komen de ongeschreven regels meer onder spanning te staan. Deze veranderingen kunnen zorgen voor irritaties en conflicten. Daarom is het van belang om, juist in die veranderende context, met elkaar in verbinding te blijven. Dit begint door met elkaar stapsgewijs inzicht te krijgen in de functionele en toekomstige disfunctionele ongeschreven regels én deze bespreekbaar te maken. Alleen dan kan er een effect gerealiseerd worden richting de gewenste gedragsverandering.
Over de auteur:
Lian Bongers is organisatieadviseuren HNW-expert. Ze heeft jarenlange ervaring met innovatieprojecten waarbij ze de boven-en onderstroom in organisaties aan elkaar verbindt. Ze is auteur van het belevingsboek over Het Nieuwe Werken bij a.s.r.
Column archief
