In dit verkennende kwalitatieve onderzoek is aan de hand van tien relevante en samenhangende veranderthema’s onderzocht welke knelpunten en (potentiële) conflicten kunnen spelen bij invoering van het nieuwe werken èn hoe daarmee om wordt gegaan. Er werden interviews gehouden met medewerkers van gemeentelijke en provinciale overheden, gezondheidszorg, ICT - en nutsbedrijven, financiële en industriële organisaties, universiteiten en sociale partners (ook in België). Hieronder staan globaal de Resultaten, als neerslag van de interviews, en de Conclusies, als vergelijking tussen de theoretische verkenningen en resultaten.
1. Visie op de invoering van het nieuwe werken
Resultaat: visie is vooral gericht op sociale innovatie, top-down geïnitieerd en vaak bottom-up ingevuld.
Conclusie: zelfredzaamheid betreffende nieuwe normen en waarden kan conflicten veroorzaken. Ook onvoldoende voorbeeldgedrag van (top)management werkt demotiverend.
2. Andere communicatie
Resultaat: duidelijke verschuiving van persoonlijke naar computerondersteunde communicatie met een toenemende druk op permanente bereikbaarheid. Sociale media worden nog summier ingezet (vanwege bijbehorende risico’s).
Conclusie: communicatiemiddel dient afgestemd te worden op het doel van de communicatie. Sociale media ontberen beleid.
3. Autonomie en zelfmanagement
Resultaat: meer eigen regie op basis van meer eigen verantwoordelijkheid. De meeste organisaties verwachten daar positieve invloeden van, waaronder meer productiviteit. Onderlinge feedback van collega’s dient verder toe te nemen.
Conclusie: niet aantoonbaar is dat dit concept productieverhogend werkt. Onderling feedback geven en krijgen blijft lastig.
4. Arbeidsvoorwaarden
Resultaat: het is de verwachting dat organisaties meer toegaan naar individuele voorwaarden zoals prestatiebeloning.
Conclusie: onduidelijkheid over voorwaarden, zoals de vage scheidlijn tussen werk- en/of privétijd of onduidelijkheden rond de prestatiebeloning e.d., kan leiden tot geschillen en conflicten.
5. Duale agenda (met betrekking tot werk en privé): Resultaat: thuiswerken voor maximaal twee dagen is gangbaar. Een goede werk- en privébalans is zeer belangrijk.
Conclusie: de combinatie van werk en privé blijft lastig. Elk gebied dient gedisciplineerd te worden afgebakend en ondersteund.
6. Leiderschap
Resultaat: de relatie tussen manager en medewerker wordt meer gebaseerd op vertrouwen en loslaten. Hierbij hoort een coachende leiderschapsstijl en afspraken rond productie en resultaat. Over het algemeen zijn hierbinnen minder managers nodig.
Conclusie: de managerstaak is erg lastig in te vullen, zeker als voorheen jarenlang op basis van ‘command & control’ is gewerkt. Verwachtingen tussen manager en medewerker dienen grondig met elkaar te worden afgestemd.
7. Vertrouwen
Resultaat: vertrouwen is een cruciaal begrip in het concept, waarbij regelgeving geminimaliseerd wordt.
Conclusie: inhoud van het begrip ‘vertrouwen’ is vaak vaag, wat leidt tot een teleurstellende invulling van de verwachtingen. Ook de grotendeels eigen invulling van de regelgeving zorgt voor meer conflictgevoeligheid.
8. Sociale cohesie binnen de organisatie Resultaat: thuis- en/of onderweg werken leidt tot minder cohesie binnen de organisatie. Compensatie is mogelijk door de inzet van sociale media.
Conclusie: minder fysiek contact en wisselende teams zorgen voor minder diepgaande groepsvorming.
9. Samenwerking en innovatie
Resultaat: sociale innovatie moet leiden tot een andersoortige organisatie met meer samenwerking en technologische innovatie.
Conclusie: sociale innovatie is bij veel organisaties nog volop in ontwikkelingen en leidt nu nog te weinig tot technische innovatieresultaten. Daarnaast is hnw nog teveel een op zichzelf gericht, intern proces.
10. Zingeving, plezier in werk en (maatschappelijke) betrokkenheid
Resultaat: als aantrekkelijke werkgever, een belangrijke ontstaansgrond voor hnw, dienen organisaties toenemend in te spelen op plezier aan, en zingeving in, werk. Dit laatste kunnen ook aanvullende (maatschappelijke) activiteiten zijn.
Conclusie: plezierig en zinvol werk zijn subjectieve begrippen waar een organisatie zich meer voor open moet stellen om individueel in te kunnen vullen.
Conclusie en aanbeveling
Ik verwacht over het geheel genomen dat invoering van het nieuwe werken een goede potentie heeft naar de toekomst. Naast de fysieke en virtuele verandercomponent, dient de verandering op het menselijke vlak centraal te staan en veel aandacht te krijgen. Krijgt dit aspect onvoldoende gestalte, dan kan dat averechts uitwerken op de effectiviteit en de resultaten van deze organisatieverandering. Een belangrijke oorzaak hiervan kan liggen in de binnen dit concept voorkomende vaagheden en een gebrek aan duidelijke afspraken en regelgeving. Hierdoor ontstaan voortdurend onuitgesproken verwachtingen die met regelmaat niet worden ingelost, met alle gevolgen van dien. Ze vormen een permanente bedreiging voor de effectieve ontwikkeling van deze organisatieverandering.
Meer informatie
Artikelen archief
Lees ook:
